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        王吉鵬董事長受邀講授《集團管控與公司治理》課程

        文章來源:本站原創 | 發布時間:2022-10-11 | 文字大?。骸?a href="javascript:doZoom(16)">大】【】【】 | 瀏覽量:70

        【本文導讀】

        近日,受先行教育培訓機構邀請,王吉鵬董事長在線上直播間,為其2022卓越高管培訓班第7期學員授課《集團管控與公司治理》。

        在課上,王吉鵬董事長就集團與集團管控的概念、集團管控的核心要素、集團總部定位,責權體系、集團管控向下的法人治理結構等內容進行了詳細講授,線上聽課共40余人。

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        序言

        集團管控首先是對戰略的管控,重點落在對組織的管控。

        在經營管理實踐中,眾多的企業管理者發現:隨著規模的不斷擴張,集團公司及其成員企業的指揮協調系統、管理匯報系統及業績評價系統等逐漸趨于復雜和難以掌控。集團如何實現產業投資最優組合?集團規模如何持續增長?如何實現從有規模的增長轉變成有價值的增長?集團總部定位不清,職責不明,管理錯位、越位現象嚴重,該如何解決?集團企業應當如何發揮協同效應,進行合理的資源配置?如何實現“母合優勢”?集團總部各職能部門如何做到職責清晰,管理有序?如何通過合理高效的組織變革實現有價值的增長?

        目錄

        序言

        第一章 集團管控新趨勢

        第一節 互聯網時代的管理創新

        第二節 去中心化趨勢下的集團管控

        第三節 國企改革下的集團管控

        第四節 國際化背景下的集團管控

        第五節 金控集團與集團管控

        第二章 集團管控的實踐體系

        第一節 集團管控的五大體系

        一、戰略管理體系

        二、組織管理體系

        三、責權管理體系

        四、業績評價體系

        五、文化與品牌管理體系

        【案例】華潤集團管控模式

        第二節 集團管控總模型

        一、集團管控總模型

        二、集團管控的核心問題

        三、集團管控的全要素

        第三章 集團戰略管理體系

        第一節 戰略先行,謀定而后動

        一、選擇產業組合,優化產業鏈布局

        二、區分多元化產業集團與投資集團

        三、多元化產業集團產業組合成功的奧秘

        第二節 強化戰略調控能力

        第三節 完善戰略管理體系

        【案例】某醫藥集團戰略管理案例

        第四章 集團組織管理體系

        第一節 管控模式選擇:管控實施的重要前提

        一、財務管控型

        二、戰略管控型

        三、運營管控型

        第二節 總部定位:明確集團公司的功能

        一、集團總部的一般功能

        二、不同管控模式下的總部定位

        三、總部去中心化定位新趨勢

        四、總部對下屬單位的管控

        【案例】中國電建戰略控制型總部定位

        【案例】中糧集團總部定位

        【案例】淮南礦業集團總部定位

        【案例】中國建筑總部定位

        第三節 組織結構:集團戰略的有效載體

        一、組織結構的主要類型

        二、戰略和組織結構的關系

        三、業務組合的確定

        四、組織調整原則及關鍵點

        五、集團組織結構的設計

        六、集團企業組織結構類型選擇

        第四節 集團組織管理體系案例解析

        【案例】從海航看組織調整不是戰略失誤的“救命草”

        【案例】創新型組織變革案例

        【案例】綠地集團組織結構調整

        【案例】玖豐化工集團的組織架構

        【案例】華潤集團的組織結構圖

        【案例】中國人民保險集團公司組織結構

        【案例】某機械制造集團組織結構調整與變革

        第五章 集團責權管理體系

        第一節 結構、責權和流程關系

        一、集團權責體系定義

        二、權責關系及其結構

        三、權責關系及其劃分原則

        四、責權劃分目標

        【案例】長江實業集團的責權體系

        第二節 權限劃分與職責設計的主要方法

        一、職責設計的五個基本要素

        二、實現規范的責權體系具備的條件

        三、集團公司的責權體系設計方法

        第三節 網格化責權體系建構的關鍵步驟

        一、某央企集團網格化責權體系

        二、M省某建工集團精細化管理案例

        第六章 集團業績評價體系

        第一節 明確的業績管理主體:科學管控的前提

        第二節 科學的業績管理標準:有效管控的基礎

        第三節 有效的業績管理運行體系:規范管控的保障

        一、建立業績指標

        二、設定業績目標

        三、進行業績審核

        第四節 集團業績管理體系案例解析

        【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業績管理

        第七章 集團文化與品牌管理體系

        第一節 集團管控下的集團文化管理

        一、集團文化建設總體模型

        二、集團文化整合的原則、內容、作用及模式

        三、集團管控下的集團品牌管理

        第二節 集團文化與品牌管理體系案例解析

        【案例】某礦業集團的企業文化戰略變革

        【案例】華僑城集團的品牌三級管理模式

        附件1:集團文化建設需統一企業集團的使命

        附錄2 文化建設的差異性與文化管理的統一性

        附錄3 世界在變,創新不變的方正集團品牌建設

        第八章 法人治理

        第一節 法人治理主要模式

        第二節 法人治理的議事規則與權力分配

        第三節 法人治理的層級關系與管理

        第四節 集團管控法人治理案例解析

        【案例】某煤業集團的法人治理

        第九章 集團管控的其他要素

        第一節 集團管控下的風險控制與內部控制

        一、集團企業的風險控制

        二、集團企業的內部控制

        第二節 集團管控下的全面預算管理

        一、全面預算管理的內涵和作用

        二、全面預算管理的實施與控制

        第三節 集團管控下的人力資源管理

        【案例】某金融集團:組織結構調整下的現代人力資源模式

        第四節 集團管控下的信息化

        一、集團管控信息化建設步驟

        二、三種集團管控模式下的信息化建設特點

        第五節 集團管控下的融投資

        一、融資管控

        二、投資管控

        第十章 金控集團的管控

        第一節 金控集團組織形式的特殊性

        一、匯豐控股--純粹型金控組織架構

        二、德意志銀行--全能銀行型組織架構

        三、中信集團--超級產融結合型金控組織

        第二節 國內金控集團管控的要點

        一、金控集團管控模式

        二、金控集團總部定位

        三、國內金控集團責權體系

        第三節 金控集團管控典型案例

        【案例】華潤集團:戰略管控

        【案例】通用汽車:組織管控

        【案例】復星集團:人才管控

        【案例】中遠集團:綜合管控

        參考文獻索引

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